法国穆里耶家族传承故事
商海浮沉，六代传承破魔咒
四大支柱，守成有道天下传
你或许曾在欧尚超市的货架间穿梭，也曾在迪卡侬的卖场里挑选运动装备，但你未必知晓，这两家风靡全球的知名企业，背后共享着同一个家族的基因——法国穆里耶家族。作为法国第五大富豪家庭，穆里耶家族始终以低调神秘的姿态隐匿于商业浪潮之后，至今已打破“富不过三代”的魔咒，实现百年传承，一手构建起横跨零售、体育用品、建材等多个领域的商业王国。这一切的起点，要从一场始于法国北部的纺织业创业说起。
家族起源：从纺织厂到商业王国
1900年的法国北部，加来地区的纺织业正处于鼎盛期。这里是欧洲纺织业的核心腹地，机器的轰鸣声与棉纱的纤维气息弥漫在街巷间。就在这样的环境中，农民出身的路易斯·穆里耶，怀揣着对改变命运的渴望，用仅有的积蓄在创立了一家小型纺织厂，取名“菲尔达”（Filard）。彼时的他，没有显赫的家世背景，没有成熟的行业资源，甚至连专业的纺织技术都需从零学起。
深知“小作坊难敌大工厂”的路易斯，从创业之初就跳出了传统纺织业的固有模式，率先推出“品牌包装”理念和“直销”策略。更具远见的是，他早早萌生了“连锁经营”的雏形，与周边城镇的小店合作，让菲尔达的织物走进更多区域，这些创新举措很快让这家小厂在众多纺织作坊中脱颖而出，渐渐积累起稳定的客户群与良好的口碑。
平静的创业之路很快被两次世界大战的炮火打断。在那持续数年的动荡岁月里，路易斯将菲尔达工厂部分设备转移至乡下的地窖，以小规模生产维持运转，顽强生存并默默积累。但即便在最艰难的时刻，他也始终坚守织料品质与缝纫工艺，从不以次充好。正是这份坚守，让菲尔达在成为当地民众信赖的“品质代表”。
1946年，当路易斯的长子吉拉德·穆里耶正式加入菲尔达的零售部时，此时的菲尔达已凭借细腻的织料与精湛的缝纫水平，在法国北部纺织业声名遐迩。吉拉德从小在纺织厂的轰鸣声中长大，虽未完成高中学业，却凭借过人的悟性自学成才，早早跟着父亲熟悉纺织与销售的全流程。在看到传统直营模式的局限后，吉拉德向父亲提出“特许加盟”的执行策略。这一想法得到了路易斯的全力支持，经过十年的筹备与调研，1956年，菲尔达的第一家特许加盟店在法国里尔正式开张，店内整齐陈列的优质织物与统一的品牌形象，迅速吸引了当地消费者的青睐。
此后，吉拉德则带领团队不断优化加盟体系，为加盟商提供从选址、装修到进货、营销的全流程支持，菲尔达的加盟店数量逐年攀升。到20世纪末，这家从北部小镇走出的小纺织厂，已成长为全球顶尖的纺织品销售商，在全球范围内拥有1500家门店，菲尔达的品牌标识也成为了优质织物的代名词。而这场始于1900年的创业，不仅为穆里耶家族积累了第一桶金，更为日后欧尚、迪卡侬等商业巨头的诞生埋下了伏笔。
商业版图：从欧尚到迪卡侬的诞生与崛起
但好景不长。二战后，全球工业格局重塑，法国本土纺织业行业景气度持续走低。菲尔达虽凭借多年积累的口碑勉强维持，但增长乏力的困境肉眼可见。
路易斯的长孙杰拉德·穆里耶敏锐地意识到“转型才有出路”，他果断向家族提出离开纺织业，投身前景更广阔的零售领域创业。此时的杰拉德已在菲尔达的零售体系中摸爬滚打多年，积累了扎实的终端运营经验。
带着家族给予的初始资金，1961年，杰拉德在鲁贝市开了第一家“欧尚杂货店”。但创业之路从无坦途。杰拉德的首次尝试很快遭遇重创：他照搬了传统杂货店的“柜台售卖”模式，加上选址靠近传统集市，客流被严重分流。欧尚杂货店在最初的三年里持续亏损，杰拉德一度陷入“创业失败”的自我怀疑。
此时，又是家族向他伸出了援手，但立下了严苛的约定：三年内必须实现盈利，否则彻底终止项目。这份带着期许与压力的支持，重新点燃了杰拉德的斗志。
家族给了杰拉德第二次机会，条件是三年内必须成功。他痛定思痛，用了整整三个月时间，深入调研消费者需求。最终他发现，当时的消费者厌倦了“柜台等待、店员取货”的繁琐流程。基于这一洞察，杰拉德大胆重构经营模式，将“自选、廉价、服务”三大核心融为一体，将传统柜台改为开放式货架，消费者可以自由挑选商品；同时在店内设置收银台与咨询台，提升结账效率与服务体验。
这套革新性的经营模式一经推出，便迅速吸引了大量客流。调整后的第一年，欧尚便创下了1000万欧元的营收佳绩，不仅彻底扭转了亏损局面，更为穆里耶家族带来了稳定且丰厚的财力支撑，验证了家族成员“跳出舒适区、创新转型”的可行性。
在欧尚成功的激励下，穆里耶家族的成员们开始依托家族资源，在不同领域开疆拓土。上世纪70年代，随着法国民众生活水平提升，运动休闲成为新的生活潮流，但当时的运动用品多分散在小型体育用品店，难以满足大众的一站式消费需求。杰拉德的表弟米歇尔·雷勒克精准捕捉到这一市场需求，开创性地提出了“运动用品一站式采购”的新概念，在里尔开设了一家涵盖足球、篮球、骑行、户外等各类运动所需的装备与服饰的零售超市——这便是迪卡侬的前身。
1986年，迪卡侬已经颇具规模，米歇尔·雷勒克又做出了关键决策：从售卖第三方品牌转向设计生产自有品牌。他认为，只有掌控产品研发与生产环节，才能真正实现“极致性价比”的经营理念。此后，迪卡侬组建了专业的研发团队，针对不同运动场景与消费群体的需求开发产品。凭借这一策略，迪卡侬的发展势头愈发迅猛，如今已成长为全球领先的体育用品零售巨头。如今，穆里耶家族持有迪卡侬45.5%的股份，米歇尔·雷勒克家族持有44.5%的股份，成为迪卡侬的第二大股东，两家姻亲家族合计持有90%的股份，延续着家族“协同创业、共享成果”的传统。
除了欧尚与迪卡侬，穆里耶家族的其他成员也不断扩充着家族的商业版图：有人瞄准汽车市场，创办了汽车修理连锁品牌Norauto；有人深耕服饰零售，开出了平价服装超市凯家衣（Kiabi）；有人切入餐饮赛道，打造了平价连锁餐厅Flunch；还有人进军建材领域，创办了建材超市乐华梅兰（Leroy Merlin）；家电零售商Boulanger的成立，则进一步完善了家族在零售领域的布局。
1990年，杰拉德·穆里耶当选为穆里耶家族委员会主席。这一任命，标志着穆里耶家族正式完成了第三代全面掌舵的权力交接。
治理结构：四大支柱撑起百年传承
随着家族成员逐渐增多，如何避免“兄弟阋墙、家产旁落”，穆里耶家族给出的答案藏在一套由家族二代亲手搭建的、历经数十年迭代完善的治理机制中。这套以“家族联合会、家族顾问委员会、家族控股公司、家族私有基金”为四大支柱的治理框架，让这个横跨六代、成员超千人的庞大家族，始终保持着团结与活力，打破了“富不过三代”的魔咒。
1952年，家族创始人路易斯·穆里耶溘然长逝。彼时，家族资产已初具规模。面对沉甸甸的家业，路易斯的11名子女陷入了两难：是拆分家产，各自经营？还是抱团协作，将家族事业进一步做大？最终在1955年召开的一场家族研讨会上，所有子女一致同意牵头成立“家族联合会”——这个相当于“家族议会”的机构，成为了穆里耶家族百年传承大厦的关键基石。
但并非所有家族后代都能加入家族联合会，成员必须满20岁后，经过系统的家族培训（涵盖家族历史、商业理念、经营伦理等核心课程），通过考核后才能获得加入资格。更关键的是，家族联合会最初明确规定：只有路易斯及其妻子玛格丽特的直系后代，才有资格持有家族企业股份。直到十余年后，家族管理层才将家族成员的配偶也纳入家族联合会体系。而加入联合会，就意味着获得了持有家族股权的“入场券”。因此，在外界看来，穆里耶家族的子弟们肯定都过着奢侈的富n代生活，但是若不能努力，即使作为穆里耶家族的一员，也无法享受到家族的利益。
按照家族宪章，家族联合会每4年举行一次全体会议，商议家族发展的重大事宜；而每年的团建活动如家族旅行、主题派对、公益义卖、年度聚餐，更是从不间断，让分散在全球各地、从事不同行业的家族成员得以频繁交流。此外，成员还在家族内部自发成立了企业家俱乐部和公益基金会，前者为创业成员提供经验分享与资源对接，后者则通过慈善项目凝聚家族向心力。
为了避免成员因直接持有家族企业股份产生利益分歧，穆里耶家族在联合会之下设立了“家族控股公司”。家族成员手中持有的，并非欧尚、迪卡侬等具体企业的股票，而是家族控股公司的统一股票。从设计上来讲，家族控股公司对外代表家族持有核心企业股份，对内则是家族内部的股权交易平台。对持有股份的穆里耶家族成员来讲，股权只能在家族成员内部之间流转，因此，基于“控制权稳定＋成员流动性”的考虑，家族联合会在每年3月定期举办内部股权交易会，家族成员可在不损害家族整体利益的前提下，互相转让股份。对于热衷于企业经营的成员来说，可通过交易会收购股份，扩大业务；对于有其他职业理想的成员来说，也能通过转让股份获得现金，实现“体面退出”。如今穆里耶家族，有600名家族成员持有股权，其中250人直接参与企业经营。
如果说家族联合会是“立法机构”，那么“家族顾问委员会”就是家族治理的“核心执行机构”。这个委员会由家族联合会成员选举产生的7名委员组成，每4年改选一次。候选人除了要获得家族联合会超过半数的投票支持，还必须得到至少4名家族企业高管的认可。顾问委员会的核心职责，是要确保家族利益先于个人利益的基础上，为家族发展“把关定向”：无论是家族控股公司的战略转型、重大投资，还是批准新成员加入家族联合会、审核家族基金的拨款，都需要经过顾问委员会的审议，可以是真正的权力中心。
为给家族成员提供兜底保障，2002年，穆里耶家族又成立了“家族私有基金”，不管成员是否选择加入家族企业，只要有合理的需求，都能向基金申请支持。如果想自主创业，基金可为其提供创业启动资金；如果有成员生活困难，基金可提供生活补贴；甚至当家族成员遇到重大疾病、意外等困境时，也能获得基金的援助。“私有基金”的核心目的是让家族成员能自由追逐内心热爱，无需为生计而妥协。
穆里耶家族整套治理体系的有效运转，还离不开一个核心原则：独立经营，不公开募股、不接受外部融资。为了保障这一原则的落地，家族在1976年成立商业地产公司，解决了家族企业扩张的土地需求。1987年成立Accord Bank银行，专门为家族旗下企业提供融资服务，彻底打通了内部资金循环。这种“自给自足”的模式，让穆里耶家族在多次全球经济危机中都能保持自主决策，不受外部资本的干扰，最终支撑起这个家族跨越六代、年营收超700亿欧元的商业帝国。
继承培养：从内部培养到实践锻炼
在穆里耶家族的传承体系中，“选贤与能”从来不是一句空话，而是通过一套严格且务实的继承人培养机制落地生根。
对于认同家族价值观、具备经营能力且对家族企业充满热情的年轻成员，家族会通过轮岗、项目历练等方式，为年轻人提供丰富的实践机会，并逐步将他们推向核心管理岗位。
穆里耶家族对“商学院教育”始终保持审慎态度，并不喜欢把家族年轻人送读商学院，而是倾向于让年轻人在家族企业内部完成“成长修炼”，切身感受穆里耶几代人在市场里摸爬滚打出来的实操生意智慧。为了让年轻成员真正理解家族企业的根基，感受一线员工的辛苦，家族每年都会组织一到两次沉浸式培训活动，比如欧尚定期举办的“换个活法”体验活动。参与的家族成员都要暂时放下“穆里耶后人”的身份，随机选择欧尚的一个基层岗位，可能是屠宰工、收银员，或是搬运工、电脑操作员等岗位，完完整整工作一天。这种沉浸式的实践体验，远比书本上的理论更能让年轻成员理解家族企业的基因所在，也让“尊重每一个岗位、珍惜每一份收获”的价值观深深植入心中。
家族价值观：低调的集体主义家族文化
穆里耶家族的“低调”，从不是刻意营造的标签，而是融入日常言行的生活习惯。家族成员极少出现在公众视野，很少接受娱乐媒体采访，就连商业活动也尽量保持低调。米歇尔·雷勒克，日常穿着的是自家品牌的平价运动服，出差时更倾向于住经济型酒店，而非豪华套房。杰拉德·穆里耶曾长期开着一辆雪铁龙2CV老爷车，这辆车性能简陋，最高时速甚至不及当时的普通卡车。但杰拉德一开就是十几年，有人曾劝他换一辆更符合“集团创始人身份”的豪车，他却笑着回应：“这辆车耗油低，维修方便，陪我走过了创业最艰难的日子，早就有了感情。”后来，在家人的反复劝说下，他才勉强换了一辆普通款奔驰，但私下里常说：“买了新奔驰，花了钱，生活也没变得更幸福。”
“花钱买不到幸福”，这句朴实的话语，早已成为穆里耶家族世代传承的价值观。家族成员的子女，从小就被教育“珍惜每一分钱”，不会因为“穆里耶”的姓氏就享受特殊待遇。
在穆里耶家族，价值观的传承比财富传承更为重要。如果说低调简朴是穆里耶家族的“外在风骨”，那么集体主义便是其“内在灵魂”。家族家训“人人都在集体中”体现了其核心精神——集体主义至上。欧尚集团CEO维安尼·穆里耶曾总结：“我们家族的根，首先是集体主义。”这种集体主义精神，即便在家族发展到第四、第五代，成员超过千人时，依然牢牢凝聚着整个家族。每逢家族联合会的全体会议，分散在全球多个国家的家族成员都会尽量赶回法国北部的故乡，哪怕只是简单的聚餐交流，大家也会认真分享自己的工作进展、倾听他人的需求。
回顾穆里耶家族跨越百年的传承历程，我们看到的不仅是一部从纺织厂到多元商业帝国的扩张史，更是一部关于家族文化与治理智慧的教科书。而穆里耶家族的传奇，还在继续——那些浸润着家族文化的年轻一代，正带着这份坚守与智慧，引领着庞大的商业帝国迎接新的时代挑战。
【传承笔记】
● 家族企业需要不断适应市场和技术的变化，如何在保持传统的同时进行必要的创新和变革，是传承过程中的一个挑战。随着外部环境的变化，穆里耶家族企业也不断适应和创新，从菲尔达到欧尚集团、迪卡侬，穆里耶家族始终鼓励创新思维和变革精神，以应对市场和技术的挑战。
● 穆里耶家族通过建立“家族联合会、家族顾问委员会、家族控股公司、家族私有基金”四大机构，形成了完善的家族治理结构，能够监督家族成员在企业中的角色和权力分配，确保权力分配的公正性和透明度。穆里耶家族的成功表明，家族可以通过一套合理的治理体系，将家族和家族企业牢牢捆绑在一起，使家族贡献成为家族企业战略的核心，并在彼此间实现资源互补，共存共荣，从而将家族传承一代又一代。
● 家族的核心价值观和文化是传承的基石，对于一个家族企业来说，需要知道如何去说服和打动家族成员让他们去传承家族事业。穆里耶家族之所以能够实现家业长青与繁荣，与其保持家族的核心价值观和企业文化在传承过程中的连续性息息相关。
● 穆里耶家族对继承人的培养和选拔强调从基层做起和实战经验的积累，通过系统的教育和实践培训，更好地保障家族企业的传承和创新。家族建立了基于能力和绩效的培养和选拔机制，确保家族成员在企业中的权力与其能力和对企业的贡献相匹配，有助于激励家族成员提升自己的能力，并为家族企业做出更大的贡献。
